Dunia kerja hari ini bergerak dalam ritme yang tidak lagi normal. Perusahaan menghadapi volatilitas ekonomi, regulasi, dan pasar. Perubahan teknologi yang cepat, serta dinamika ketenagakerjaan yang makin sensitif, mulai dari isu PHK hingga kebutuhan reskilling silih berganti menjadi isu dunia industri. Bahkan, terkadan isu-isu ini datang bersamaan. Data ketenagakerjaan mengingatkan kita bahwa pasar tenaga kerja terus bergeser. BPS melaporkan TPT Agustus 2025 sebesar 4,85% dengan angkatan kerja 154,00 juta orang. Sementara itu, rilis media mencatat data PHK yang terus menjadi perhatian publik.

Di tengah kondisi seperti ini, HR sering terpapar dengan tiga istilah yang terdengar mirip: grit, resilience, dan mental toughness. Padahal, jika menyamakan ketiganya, ada risiko salah desain program people development, salah interpretasi tentang ketangguhan, dan pada akhirnya mendorong budaya hustle culture yang diam-diam mengarah ke burnout, sesuatu yang didefinisikan oleh WHO sebagai fenomena kerja akibat stres kronis yang tidak terkelola.

Artikel ini mengurai perbedaannya secara praktis, dan mengapa, untuk agenda East Side Grit di MTE 2026, HR perlu memandangnya sebagai strategic capability, bukan sekadar slogan.

Grit adalah kombinasi perseverance (ketekunan) dan passion (hasrat/ketertarikan yang konsisten) untuk tujuan jangka panjang. Duckworth dkk. mendefinisikannya sebagai “perseverance and passion for long-term goals” (Duckworth et al. 1087). Gwern

Kata kunci grit adalah orientasi jangka panjang. Grit juga berkaitan erat dengan konsistensi arah, tidak mudah berpindah gunung setiap kali tanjakannya terasa semakin berat. Hal ini mendorong kita untuk melihat stamina eksekusi, yang membuat individu tetap berjalan meski progres melambat

Bagi HR, grit relevan untuk peran yang membutuhkan eksekusi dengan siklus yang panjang. Misalnya, transformasi proses, sales enterprise, project jangka menengah dan jangka panjang (enam bulan atau lebih), pengembangan bisnis, dan talent pipeline jangka panjang. HR juga perlu meningkatkan grit tim untuk melaksanakan program budaya kinerja, disiplin menjalankan standar, PDCA, dan continuous improvement.

Selain itu, penting untuk menjadi perhatian HR bahwa terdapat riset meta-analisis yang mengingatkan bahwa efek grit sering kali lebih kecil dari hype-nya, dan sebagian lagi overlap dengan kesadaran dan kedisiplinan diri. Artinya, grit berguna. Tetapi tidak boleh jadi satu-satunya aspek pada proses seleksi dan pengembangan (Credé, Tynan, and Harms).

Jika grit adalah tentang kegigihan untuk tetap mendaki gunung yang sama, resilience adalah kemampuan pulih dan menata ulang diri setelah terpukul, lalu tetap mampu berfungsi dan bertumbuh kembali.

Dalam literatur perkembangan, Masten menyebut resilience sebagai fenomena hasil baik meski menghadapi ancaman serius, dan menekankan “ordinariness of resilience”. Masten juga menyebutkan bahwa ketahanan sering kali lahir dari sistem adaptasi manusia yang normal, bukan sesuatu yang heroik (Masten 227). Adapun definisi ringkas yang banyak dipakai menjelaskan resilience sebagai proses dan hasil adaptasi yang sukses saat menghadapi pengalaman sulit (American Psychological Association, “Resilience”).

Kata kunci resilience adalah recovery, pulih setelah mengalami pukulan, bukan menyangkal rasa sakit. Kata kunci berikutnya adalah adaptasi, menyesuaikan strategi, ritme, dan dukungan. Hal ini membawa ke kata kunci berikutnya, yaitu support system, yang sangat dipengaruhi lingkungan atasan, tim, keluarga, lingkungan dan kebijakan kerja.

Bagi HR, resilience relevan ketika organisasi mengalami perubahan, restrukturisasi, rotasi besar, krisis reputasi, atau tekanan target. Resiliensi juga menjadi penting dipertimbangkan saat manajemen ingin membuat desain sistem kerja yang tidak merusak manusia. Beban kerja, role clarity, dukungan atasan, dan mekanisme pemulihan menjadi faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan untuk membangun resiliensi organsiasi secara keseluruhan.

Mental toughness adalah kapasitas psikologis untuk tetap berfungsi efektif di bawah tekanan, terutama dalam konteks performa. Banyak praktik mengacu pada model 4C: Challenge, Commitment, Control, Confidence. Konsep ini menjelaskan mental tougness sebagai gabungan cara memaknai tantangan, ketekunan menjalankan komitmen, rasa kendali, dan keyakinan diri (Perry et al.). 

Kata kunci mental toughness adalah pressure performance. Kestabilan kinerja saat deadline mendesak, konflik tinggi, atau target agresif. Ini membutuhkan pengendalian diri dan keyakinan pada diri sendiri. Individu dengan mental toughness tidak mudah collapse secara emosi saat situasi memanas. Mental toughness sangat signifikan di peran frontliner, operasional, sales, negosiasi, dan leadership di lapangan

Bagi HR, mental toughness relevan untuk role yang menuntut eksekusi yang berdampak besar seperti layanan pelanggan, operasional outlet, penanganan insiden, negosiasi, dan project delivery. HR juga perlu memasukkan mental toughness ke dalam pelatihan leader frontline agar mereka mampu tetap tegas, tetap manusiawi, dan tetap jernih.

Ringkasnya, perbedaan grit, resilience, dan mental toughness ada di situasi dan horizon waktu. Grit membantu individu bertahan mengejar tujuan jangka panjang (marathon). Resilience adalah kemampuan untuk pulih & beradaptasi setelah terpukul (bounce back dan adaptasi). Mental toughness adalah kemampuan untuk tetap perform saat tekanan tinggi (perform under pressure).

Jika HR menyamakan ketiganya, konsekuensinya adalah bisa terjadi salah kaprah. Mencari dan menuntut individu untuk "yang penting kuat". Padahal, “kuat” tanpa sistem kerja yang sehat sering kali berakhir pada burnout.

Ini bukan isu motivasi individu, tapi risk & performance management. Mari kita telusuri realitasnya.

Data resmi BPS menunjukkan dinamika angkatan kerja dan pengangguran yang terus berubah. Di saat yang sama, isu PHK juga muncul dalam pemberitaan berbasis data Kemnaker, misalnya per 20 Mei 2025 dilaporkan 26.455 kasus PHK. Konteks ini menciptakan ambient anxiety di banyak organisasi. Orang bekerja sambil menebak-nebak “aman tidak ya?”

Dalam situasi seperti itu, HR tidak cukup hanya mengampanyekan resilience. HR perlu mengelola dua hal sekaligus. Yang pertama adalah capability. Grit, resilience, dan mental toughness bersama-sama sebagai kompetensi. Yang kedua, HR perlu menjaga kondisi dan lingkungan kerja, dengan memastikan desain kerja yang masuk akal agar kompetensi itu bisa hidup.

WHO menegaskan burnout adalah fenomena kerja akibat stres kronis yang tidak berhasil dikelola, dengan tiga dimensi utama yaitu kelelahan, sinisme/jarak mental dari pekerjaan, dan menurunnya efikasi profesional (World Health Organization, “Burn-out”).

Artinya, konsep “karyawan harus tangguh” tidak boleh menggantikan perbaikan akar masalah seperti beban kerja tidak realistis, understaffing, ketidakjelasan peran, kultur atasan otoriter, jam kerja panjang dan tidak fleksibel, atau konflik yang dibiarkan. (World Health Organization, “Mental Health at Work”). 

Kalau masalahnya turnover karena tim kelelahan, fokus HR bukanlah meningkatkan grit, tapi audit beban kerja, manajemen leadership, dan dukungan pemulihan (World Health Organization, “Guidelines on Mental Health at Work”). Kalau masalahnya eksekusi strategi lemah karena tim cepat bosan dan gampang berganti prioritas, maka di situasi ini grit relevan (Duckworth et al. 1087). Kalau masalahnya individu gugup saat bekerja di bawah tekanan (misalnya saat negosiasi, menghadi komplain pelanggan dan insiden operasional), maka mental toughness yang perlu dilatih (Perry et al.). 

Akhirnya, HR perlu menyadari, bahwa kita tidak sedang mencari manusia “kebal,” tetapi membangun organisasi yang tahan uji.

Dengan situasi ini, tema East Side Grit di MTE 2026 menjadi kuat ketika kita memaknainya dengan tepat. Yaitu bahwa ketangguhan bukan hanya karakter individu, tetapi hasil kolaborasi antara kompetensi manusia dan desain sistem kerja.

Grit membantu kita konsisten mengejar tujuan besar. Resilience membantu kita pulih dan menyesuaikan diri. Mental toughness membantu kita tetap jernih saat berada di bawah tekanan tinggi. Tugas HR adalah memastikan ketiganya tumbuh tanpa mengorbankan kesehatan mental dan martabat kerja—karena performa yang berkelanjutan selalu lahir dari sistem yang manusiawi (World Health Organization, “Guidelines on Mental Health at Work”).